L’actualité des collectivités locales de la semaine du 13 mai

PRENDRE UN TEMPS DE RECUL SUR LES PRATIQUES MANAGÉRIALES ÉMERGENTES

Etre performant, oui, mais à quel prix ? 

Si l’on partage l’idée que l’action publique se doit d’être performante, il est nécessaire de rappeler que le service public ne vise pas la  productivité et la rentabilité. Dans cette quête de la performance, il a été bénéfique de voir émerger dans l’emploi public des pratiques managériales et organisationnelles issues du privé. En tant qu’acteur de l’action publique, il est parfois nécessaire de prendre un temps de recul et de réfléchir à ces pratiques qui pourraient s’installer dans l’emploi public.

Une tendance managériale à prendre avec des pincettes : Kiffer ses collègues

L’évaluation continue et l’évaluation à 360° se développent comme pratiques managériales avec la mise sur le marché d’application comme Kiff. Sur le modèle Uber, Airbnb ou Trip advisor, Kiff propose « l’évaluation  continue» par ses pairs. Comme l’explique Philippe Nikonoff, l’idée est d’envoyer des « kiffs » aux collègues lorsque l’on juge que leur comportement a été positif, qu’ils ont bien réagi, ont été aimables ou ont aidé à résoudre un problème. Chaque salarié accumule alors des « kiffs » de collègues, lesquels peuvent être éventuellement transformés en avantages, primes, etc.

Or, évaluer en continu ses propres collègues revient à les sanctionner en creux puisque ceux qui auront le moins de « kiffs » sont par définition ceux qui sont les moins appréciés par les collègues… A méditer.

Pour découvrir l’article c’est par ici : http://www.lettreducadre.fr/18160/tu-aimes-tes-collegues-kiffe-les/

QUAND L’ETAT SE POSE LA QUESTION DE ATTRACTIVITÉ

Le Plan d’action pour la filière numérique et des systèmes d’information et de communication de la DGAFP pose la question de l’attractivité de l’Etat pour les métiers du numérique (NISC).

Du constat  … 

L’état et les collectivités partagent aujourd’hui une difficulté pour recruter et fidéliser les bons profils dans les métiers du numérique et des systèmes d’information et communication mais aussi pour accompagner ces professionnels dans l’évolution permanente de leurs compétences. Le plan d’action de la DGAFP vise 3 objectifs pour améliorer son attractivité auprès de ces métiers en tension :

-Attirer et recruter les bons profils

-Développer la mobilité et les parcours professionnels

-Faciliter le recours au contrat.

…à l’action !

Parmi les actions envisagées, nous sommes heureux de voir des propositions innovantes, qui montrent que l’état se saisit aujourd’hui de la question son attractivité comme employeur. Ainsi pour attirer les bons profils, l’état prévoit de développer sa marque employeur en mettant à disposition des ministères un « Kit de communication marque employeur ».  Pour développer les compétences internes, les fonctionnaires pourront être mobilisés auprès des start-up d’état. Enfin dans la perspective de faciliter le recours au contrat, l’état n’hésite pas à proposer d’aligner les salaires sur ceux du privé afin d’en attirer les talents.

Pour découvrir la circulaire c’est par ici : http://circulaires.legifrance.gouv.fr/pdf/2019/05/cir_44638.pdf

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 29 avril

⚖️LE REGIME INDEMNITAIRE COMME LEVIER D’EQUITE ⚖️

Un exemple de RIFSEEP qui sert un objectif d’équité : le Conseil Départemental d’Ille-et-Vilaine s’est emparé du levier RI pour équilibrer les salaires des femmes et des hommes dans les filières et les catégories.

LE RIFSEEP COMME OPPORTUNITE

Le plan du conseil départemental d’Ille-et-Vilaine pour l’égalité femmes-hommes (février 2017) prévoit de rééquilibrer le régime indemnitaire entre les filières, qui compte pour 15 % à 30 % de la rémunération selon la catégorie. Pour cela, le nouveau régime indemnitaire homogénéise les primes : un chargé de mission perçoit la même prime en filière technique, administrative, sociale ou culturelle. Ainsi, 2 000 agents ont bénéficié d’une revalorisation salariale, dont 80 % de femmes ce qui a permis de réduire les écarts favorables aux hommes tout comme ceux favorables aux femmes.

UNE REDUCTION DES ECARTS DANS LES CATEGORIES

Afin d’avoir un effet sur les inégalités salariales, le RIFSEEP d’Ille et Vilaine a été construit autour de 21 groupes de fonction (bien plus que les 9 recommandés). Cette structure de cotation a permis de valoriser finement les niveaux de responsabilité en créant des catégories comme les « métiers passerelles ». Ces catégories entre A et B ou B et C, concernent les agents dont 30 % de l’activité relève de la catégorie supérieure, et dont la prime s’approchera par conséquent de celle de la catégorie supérieure.

En mettant en place cette structure de RIFSEEP, le CD d’Ille-et-Vilaine a valorisé les métiers du travail social, notamment les responsables et a rattrapé la rémunération des filières techniques.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://services.lagazettedescommunes.com/users.php/magazette/identification/Goingto=https%3A%2F%2Fwww.lagazettedescommunes.com%2F618801%2Fle-regime-indemnitaire-adapte-pour-harmoniser-les-salaires%2F

🔶 LA PARTICIPATION CITOYENNE AU SERVICE DU
SERVICE PUBLIC 🔶

COMMENT LA PARTICIPATION CITOYENNE REMODELE L’ACTION PUBLIQUE ?

On parle bien ici de la contribution active de la société civile dans l’élaboration et l’exécution des missions de services publics. Cette tendance se développe depuis quelques années sur de nombreuses thématiques : les applications de signalement des défauts de la voie publique, les voisins vigilants …

La DITP a publié une étude sur les bonnes pratiques observables en la matière qui sont porteuses de nombreuses possibilités pour la transformation des services publics.

UNE MOBILISATION CROISSANTE D’USAGERS VOLONTAIRES

L’étude recense des initiatives pour la plupart issues de contribution de la société civile spontanées avec une finalité de substitution, d’amélioration, de création du service public pour l’administration et non de rémunération.
A travers ces approches c’est le rôle du citoyen, de l’usager et de la puissance publique qui sont questionnés !

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.modernisation.gouv.fr/etudes-et-referentiels/une-etude-pour-explorer-la-participation-citoyenne-au-service-public

Pour découvrir l’étude c’est par ici : https://www.modernisation.gouv.fr/sites/default/files/etude_les_citoyens_acteurs_du_service_public_1.pdf

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 08 Avril

📚 VALORISER LES INNOVATIONS RH 📚

Lancée le 26 mars, la bibliothèque des initiatives RH prend la forme d’un annuaire des projets menés dans le domaine des ressources humaines dans les trois versants de la fonction publique !

CAPITALISER SUR LES INNOVATIONS

Le soutien et la promotion des innovations n’ont de sens que si ces innovations peuvent être diffusées et expérimentées par tous. Alimenté par les porteurs de projet, l’annuaire valorise leurs initiatives et donne aux futurs porteurs de projet le plus de de matériel possible.

UN ANNUAIRE VARIE

Neufs thématiques sont répertoriées : attractivité et recrutement, compétences, conduite du changement, dialogue social, égalité et diversité, formation, management, mobilité et parcours, prévention des risques psycho-sociaux.

Parmi les projets proposés on retrouve des chats bot, des dispositifs de gestion du temps pour permettre la préparation de concours …

LA VOCATION DE LA PLATEFORME

Miser sur l’innovation doit permettre de faire émerger de vrais changements afin de combler l’écart entre les attentes des citoyens et la façon dont les gouvernements offrent de la valeur ajoutée, comme l’explique Kevin Richman. Cette plateforme est la traduction de l’adoption d’une démarche proactive du gouvernement face aux mutations structurelles qui nécessitent une capacité d’adaptation permanente.

Pour décourvrir la plateforme c’est par ici : www.bibliotheque-initiatives.fonction-publique.gouv.fr

Pour découvrir l’article c’est par ici :https://www.lagazettedescommunes.com/615732/innovations-rh-de-la-fonction-publique-un-site-pour-des-inspirations/?abo=1

💡 UN INCUBATEUR DES SERVICES PUBLICS EN RÉGION BRETAGNE 💡

UN INCUBATEUR POUR LE SERVICE PUBLIC : POUR QUOI FAIRE ?

Ti Kub, l’incubateur des services numériques de la Région Bretagne, prend la forme d’un espace de travail collaboratif de 195 m2 qui doit permettre aux agents publics de se lancer dans des projets en rapport avec les transformations des services publics.

UN INCUBATEUR DANS UNE ORGANISATION PUBLIQUE : COMMENT FAIRE ?

Les agents de la Région pourront libérer une partie de leurs temps pour y travailler des projets précis en s’appuyant sur des méthodes agiles. 6 projets seront sélectionnés pour y être pré incubé ou incubé d’ici septembre.

Les projets sélectionnés seront travaillés avec une équipe pluridisciplinaire et seront développés avec une attention particulière pour les questions d’accessibilité et de protection des données personnelles.

La région envisage même la création d’un collectif d’usager pour participer aux travaux par itération.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/616093/la-bretagne-cree-un-incubateur-pour-service-public/?abo=1

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 11 mars

💡 Pour les cadres, la transversalité, ce n’est pas inné ! 💡

L’expérience de la ville et métropole de Toulouse prouve que développer la transversalité dans une organisation ne se décrète pas et nécessite un accompagnement des managers. C’est bien en développant une culture managériale commune fondée sur l’initiative et favorisant l’inconnaissance des directions que les managers s’emparent des outils et des marges de manœuvre disponibles pour construire une organisation en transversalité.

UNE MISSION D’APPUI A L’ACCOMPAGNEMENT DES MANAGERS

La ville et métropole de Toulouse ont mis en place une équipe dédiée qui s’adresse à l’ensemble des encadrants qu’importe leur domaine d’activité. Une quarantaine de modules de formation sont proposés allant du groupe de discussion autour d’un café, au lab d’expérimentation de techniques managériales. Au cours de ces modules sont abordées les techniques de management dans leurs aspects théoriques et pratiques et sont décortiqués les outils et les procédures internes… Plus que de l’information descendante, le but est d’inviter les managers à la co-construction et de leur permettre de s’approprier ces outils et ressources.

UNE DÉMARCHE QUI REPOSE SUR L’ENGAGEMENT INDIVIDUEL DES MANAGERS

L’appui managérial se base sur l’engagement individuel des managers et leur volonté de dépoussiérer leurs pratiques managériales. Les managers sont invités dans un premier temps à réaliser une auto-évaluation de leurs besoins par un référentiel de compétences et peuvent s’inscrire aux modules qui les intéressent sans l’accord de leur n+1. Cette dernière condition est indispensable à la bonne réussite de la démarche, afin de permettre à tous les managers de prendre un temps de recul sur leurs pratiques et les pratiques de la collectivité.

Grâce à ce dispositif, la collectivité héraultaise a vu se développer en son sein un véritable réseau de managers qui partagent une vision globale du contexte de la collectivité  et des valeurs communes.

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/609968/la-pensee-en-silo-est-morte-vive-la-transversalite/?abo=1

🔮   DEMAIN LES DRH PILOTERONT LES TRANSFORMATIONS 🔮

La fonction RH évolue dans le secteur public comme dans le secteur privé on constate des mutations structurelles qui constituent un mouvement profond de transformation du rôle attendu des DRH. A l’heure du projet AP22, du rapport Savater, du projet de transformation de la fonction publique et du projet SIRH 2022, voici quelques idées issues de l’étude de Wavestone : « Le DRH de demain : Steve Jobs ou Mère Teresa ? ».

LE DRH GARANT DES VALEURS DE L’ORGANISATION 

Les collectivités se caractérisent par leur attachement aux grands principes du service public et nombreuses sont celles à élaborer leur charte de valeurs et à rappeler leur attachement à la dimension humaine du service public.
Le DRH, par sa capacité à toucher l’ensemble des agents et à diffuser une certaine culture d’organisation est à une position stratégique pour réaffirmer le socle de valeurs de sa collectivité.

LE DRH LEADER DES TRANSFORMATIONS 

Le DRH apparaît être le mieux placé pour identifier les impacts humains des transformations en cours, qu’elles soient digitales, organisationnelles ou managériales. L’ampleur des transformations organisationnelles engendrées par les transformations digitales est révélatrice de la nécessité de piloter ce changement en terme humain. Il incombe donc au DRH de donner le cap et le rythme du changement afin de sécuriser l’appropriation de celui-ci par l’organisation.

LE DRH COMMUNIQUANT 

Ces deux rôles impliquent nécessairement que le DRH devienne communiquant à la fois pour véhiculer les valeurs de l’organisation et pour conduire le changement. En effet la fonction RH, comme fonction support, est la mieux placée pour diffuser un message à l’échelle de l’ensemble de l’organisation et en dehors ce qui améliore l’attractivité de son organisation.

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici :  https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/0600633265467-demain-les-drh-piloteront-les-transformations-326798.php

🔑 Pour découvrir l’étude c’est par ici : https://www.wavestone.com/fr/insight/rh-de-demain/

 💻 AFFINER SA STRATÉGIE SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX💻

Les collectivités l’ont compris, les réseaux sociaux sont une véritable opportunité pour accroître leur visibilité, améliorer les services et la relation usager.

Les réseaux sociaux sont un moyen de communication aussi facile d’accès qu’exigeant en termes de pertinence et de contenu. L’expérience de collectivité comme Romans-sur-Isère montre comment développer sa stratégie sur les réseaux sociaux et alerte sur quelques écueils à éviter :

Créer du lien avec l’habitant en s’adaptant à chaque réseau 

Si à travers Facebook les collectivités visent plutôt un public adulte, les jeunes milléniaux ne sont pas laissés pour compte et bénéficient d’une communication adaptée à travers leurs réseaux rois : Snapchat et Instagram sur lesquels le contenu image est primordial. Twitter et LinkedIn ont quant à eux été identifiés pour toucher les professionnels. Ainsi LinkedIn peut être utilisé pour diffuser des offres d’emplois, construire une marque employeur et développer le réseau de partenaires de la collectivité.

Faire des test et accepter l’échec afin de trouver la bonne stratégie 

Les codes des réseaux sociaux évoluent, ainsi il est nécessaire de rester agile et critique envers son action afin de s’adapter continuellement aux attentes des usagers. L’avantage du déploiement d’une stratégie de communication sur les réseaux sociaux est qu’elle reste relativement économe et son efficacité se mesure facilement : en vues et en likes !

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/608677/sur-les-reseaux-sociaux-les-strategies-saffinent/?abo=1

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 4 Mars

📅 LES 100 JOURS D’UN PROJET DE TERRITOIRE 📅

Le cabinet de conseil en stratégie territoriale Partie Prenante et l’agence de design de politique publique Vraiment Vraiment se sont associés pour imaginer les 100 jours d’un projet de territoire.

Ce travail de fond permet de comprendre le caractère parfois inopérant des projets de territoire et propose des innovations concrètes pour éviter ces écueils.

  • Pourquoi penser les 100 jours d’un projet de territoire ?
    Vraiment Vraiment et Partie Prenante font un constat simple, la durée de vie des documents stratégiques excède rarement 1 an et  ces documents peinent à se décliner en actions opérationnelles. Cela s’explique à la fois par l’absence de portée réglementaire de ces documents et de leur forte dépendance vis-à-vis du poids des acteurs politiques et techniques qui les portent.
  • Comment outiller les 100 premiers jours d’un projet de territoire ?
    La planification stratégique permet lors de son élaboration d’anticiper les mutations à l’oeuvre, de mobiliser les forces vives des territoires et de prioriser les actions et investissements.
    Le constat de Partie prenante et sans appel, plutôt que de penser les projets de territoire comme orientation des choix politiques de la décennie il s’agit de leur donner vocation à impulser l’action collective  : Un projet de territoire doit permettre d’actionner les premiers rouages afin de créer un phénomène de réaction en chaîne qui permettra de démultiplier son effet d’entraînement.
    Ainsi, Vraiment Vraiment et Partie Prenante invitent les producteurs de ces documents stratégiques à se concentrer sur les conditions de mise en oeuvre et donc s’interroger avant tout sur la pérennisation de la dynamique partenariale, prioriser les projets, organiser la rencontre entre les acteurs stratégiques et opérationnels.

 

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici : http://partieprenante.com/projets-de-territoire-100-jours-se-joue/

 

 

 

🌳 ACCESS’R, UN PROJET POUR DÉVELOPPER DE NOUVEAUX SERVICES AU PUBLIC EN MILIEU RURAL 🌳

PENSER LE SERVICE PUBLIC EN MILIEU RURAL PAR L’INNOVATION

L’association Leader France est parti d’un constat simple : celui du paradoxe entre le manque de développement de services au public dans les territoires ruraux lié au faible nombre d’utilisateurs et la volonté d’une catégorie d’utilisateurs de s’installer en milieu rural mais qui déplorent le manque de services au public. Le projet Access’R s’est donc posé la question de l’accessibilité des services au public en milieu rural et a décidé de miser sur des solutions innovantes !

« Les territoires perdent des services de l’Etat régulièrement et ils essaient de se débrouiller autrement« 

Monica Ronecker, coordinatrice du projet

L’idée est de capitaliser sur les idées des porteurs de projets et d’aider les élus à obtenir des fond européens de financement pour les développer. Les territoires ont compris la nécessité de faire autrement pour offrir un bon niveau de service au public en milieu rural et de nombreuses expériences innovantes sont menées localement comme des projets de bornes médicales pour remplacer le médecin du village, des laveries communautaires ou des véhicules municipaux partagés !

DES FICHES OUTILS POUR FACILITER LA CONSTRUCTION, LE FINANCEMENT ET LA MISE EN OEUVRE DES PROJETS.

Toutes ces initiatives seront répertoriées sur le site internet du projet Access’R afin de diffuser l’innovation et de capitaliser sur ce qui c’est déjà fait ailleurs. Plus que des fiches  »projets », ce sont des fiches  »outils » qu’Acess’R souhaite développer afin de permettre aux porteurs de projets de services ruraux de s’inspirer de ce qui a été fait et comprendre comment monter le projet ? Quel financement solliciter ? Quels partenaires mobiliser ?

🔑 Pour en savoir plus, rendez vous sur le site internet d’Access’R :https://www.reseaurural.fr/centre-de-ressources/actualites/accessr-faciliter-lacces-des-services-la-population-dans-les

 

 

💡 UN PROJET MANAGÉRIAL ENGAGEANT PAR CALUIRE-ET-CUIRE 💡

 

Décloisonner, décentraliser, développer l’intelligence collective et la responsabilité individuelle, voici les 4 axes du projet managérial du Directeur Général des Services de Caluire-et-Cuire Bernard Agarini. Afin de résoudre les dysfonctionnements constatés lors de sa prise de fonction en 2016, ce DGS a décidé de miser sur 4 actions innovantes !

  1. Une formation interne pour permettre à tous les cadres d’assurer les fonctions de chef de projet
    Avec 44 projets et missions stratégiques, la ville de Caluire-et-Cuire a compris l’utilité du mode projet et a souhaité donner à tous ses cadres la capacité de jouer le rôle de chef de projet en fonction de ses compétences, de son domaine d’intervention et de ses appétences.
  2. Un événement pour travailler sur l’engagement individuel des agents envers les valeurs républicaine (Liberté-Egalité-Fraternité) – Les entretiens Caluire-et-Cuire Jean Moulin
    Cet événement relève autant d’un colloque, d’une formation en intra que d’un laboratoire permettant cette année aux agents de s’interroger sur la liberté dans leur champs d’action et de responsabilité.
  3. Des temps de rencontres des encadrants pour informer et partager les bonnes pratiques – Le WORLD CAFÉ et les TRUC (Temps de rencontre utiles pour se connaitre)
    Si le world café est pensé comme un temps de réunion des encadrants qui tous les 2 mois sacralise un moment d’échange entre les managers et les chargés de mission, les TRUC  permettent la rencontre des managers et des agents et donc la mise en valeur de compétences internes et le partage d’une culture commune.
  4. 2 documents cadres pour donner du sens à la démarche – Un projet d’administration et une charte managériale
    Comme l’explique Anne-Laure Chalet, le projet d’administration et la charte managériale sont des documents vecteurs de sens qui seront traduits dans différents outils managériaux (fiches de postes, entretiens individuels).

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici : http://www.lettreducadre.fr/18025/caluire-et-cuire-mise-sur-linnovation-manageriale/

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 25 février

✋ UN POINT SUR LA DÉMOCRATIE PARTICIPATIVE : Vers une démocratie locale à la carte ? 

Un constat sévère

La mission démocratie locale et participation citoyenne incarnée par Emilie Chalas et Hervé Saulignac vise à comprendre pourquoi, malgré la diversité des outils existants, la démocratie participative à l’échelle locale rencontre un succès aussi mitigé.

D’un côté, les dispositifs de consultation sont peu utilisés et peinent à susciter l’intérêt des citoyens. De l’autre, les citoyens expriment souvent la volonté d’être davantage intégrés dans l’élaboration des décisions politiques.

Faire confiance aux élus afin de leur permettre d’expérimenter sur leur territoire.

Les députés proposent de faire confiance aux élus qui savent comment mobiliser les citoyens. Selon elle, ce sont les mieux placés pour choisir les instruments adaptés à la situation de leur collectivité. Afin de créer un contexte propice à la participation citoyenne, les députés proposent de développer l’expérimentation en matière de participation locale. Mais afin de rendre opérants ces dispositifs, il est nécessaire de développer une culture de la participation et de ses règles du jeu auprès des citoyens et des futurs citoyens !

Les propositions des députés ont été postées sur le site du grand débat afin de susciter échange et participation autour d’une question intrinsèque à la démocratie représentative : la participation !

🔑Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/605520/vers-une-democratie-participative-locale-a-la-carte/

🔑Pour découvrir la communication des députés c’est par ici :

http://questions.assembleenationale.fr/content/download/75572/775508/version/1/file/Communication+MF+D%C3%A9mocratie+Locale.pdf


💡
DE NOUVEAUX OUTILS POUR EMBAUCHER AUTREMENT 💡

Pour le secteur privé comme pour le secteur public l’emploi est une préoccupation majeure,  des starts-up ont développés des outils innovants pour permettre aux recruteurs d’expérimenter une autre manière d’embaucher.

  • Sortir de la logique  »adequationiste » et rechercher des compétences transversales

La plateforme placedestalents.com propose aux candidats de passer un test de personnalité plutôt que de déposer leur CV. L’idée est de recouper les résultats de ce test à leurs compétences techniques, leurs expériences et formations avec les critères définis par le recruteur. Ainsi des profils sur lesquels le recruteur ne se serait peut-être pas attardé sur un CV sont valorisés.

L’utilisation d’un test psychologique permet de dépasser la logique adequationiste (telle formation pour tel poste) en valorisant les candidats qui n’ont pas forcément les compétences techniques mais disposent de savoirs-être et de compétences transversales adaptées au poste!

  • Développer la marque employeur des collectivités

La Start-up profil public réinvente le parcours candidat dans le secteur public en développant une plateforme qui permet la rencontre de l’offre et de la demande autrement que sur les sites institutionnels. Les collectivités sont des employeurs qui doivent séduire les candidats, pour cela Profil Public les accompagne pour présenter leurs offres d’emplois différemment  !

🔑Pour découvrir profil public c’est par ici : https://profilpublic.fr/

🔑Pour découvrir placedestalents.com c’est par ici : https://www.placedestalents.com/

🔑Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/606074/avec-cet-outil-place-a-une-autre-maniere-dembaucher/?abo=1


🎨
UN MODE DE MANAGEMENT INNOVANT : A chaque collaborateur une couleur qui guide l’encadrant 🎨

L’idée est d’adapter sa communication à son interlocuteur. On la doit à William Moulton Marston qui a entrepris de classer les comportements en quatre grands types de profils : Le bleu consciencieux, le rouge dominant, le jaune influent, le vert stable.

Adapter sa communication au mode de fonctionnement de son interlocuteur c’est limiter les sources de tension ou d’incompréhension.

Ainsi comme l’explique l’article de Maud Parnaudeau, il convient d’être clair et direct avec le « bleu », lui donner des deadlines, laisser au « vert » le temps pour encaisser les critiques, ne jamais s’en prendre à son équipe, lui faire des feedbacks en privé. Il faut aider le « jaune » à prioriser, prendre le temps de lui parler, désamorcer au plus vite les conflits, et apporter au « rouge » des réponses tranchées sans les détails, lui parler de ses résultats, aller à l’essentiel.

Penser ses collaborateur par couleur n’est pas réservé au manager !

Cet outil est ào=1 destination des managers et des équipes afin de faciliter la communication à tous les niveaux. Ce mode de management nécessite que chacun apprenne à se connaitre et à mieux comprendre les autres, mais en aucun cas de catégoriser. En effet, il est tout à fait possible d’être deux couleurs !

ET VOUS, QUELLE EST VOTRE COULEUR ?

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/604032/a-chaque-collaborateur-une-couleur-qui-guide-lencadrant/?ab

L’actu des collectivités de la semaine du 16 Janvier

RH : mettre le numérique au service des agents, pas l’inverse 

A l’occasion du 2ème salon des applications RH organisé par le Centre Interministériel de Services informatiques relatifs aux Ressources Humaines, les professionnels RH de l’Etat ont mené une réflexion sur l’état des lieux de la numérisation des RH dans les ministères. Lors des tables rondes, ceux-ci ont alerté sur les limites, les blocages et les risques liés à la transformation numérique des DRH et débattu des perspectives offertes par les nouvelles technologies.
La fonction publique territoriale connait actuellement un développement des outils numériques au service des DRH, managers et agents.  Il apparaît ainsi intéressant de capitaliser sur ce partage d’expérience pour nourrir la réflexion des DRH des collectivités territoriales sur la transformation numérique.

Si d’un côté la mise en place d’un système d’information RH a permis d’alléger les lourdeurs administratives, la transformation digitale amène de nouvelles difficultés. Elle devient problématique si elle n’est pas pensée à partir du besoin de l’agent et si celui-ci n’est pas formé.

Aussi, l’intérêt du numérique en matière de collecte de données doit être préservé par un travail visant à garantir la qualité des données collectées et la possibilité de les mutualiser. Ainsi, la dématérialisation d’un dossier agent permet d’adopter une vision globale des ressources humaines et ainsi se départir par la pratique d’une organisation en silos. D’une certaine manière, les agents changent de métier avec ce changement d’organisation, il est donc nécessaire de former l’agent à l’outil mais surtout à son nouveau métier en matière RH.

Afin de garantir l’adaptation de l’outil au besoin de l’agent, le management agile permet de rester centré sur l’utilisateur et d’adapter l’outil à ses besoins en se focalisant sur les apports de celui-ci. Dans ces conditions, la gestion RH à l’ère du numérique ne peut qu’être optimisée et porteuse pour la suite de la transformation numérique des services publics.

Pour découvrir l’article c’est par ici: https://www.lagazettedescommunes.com/601680/rh-mettre-le-numerique-au-service-des-agents-pas-linverse/

 

Les 87 propositions du SNDGCT pour réformer la fonction publique

Alors que la réforme de la fonction publique doit être déployée dès le 1er semestre 2019, le syndicat des directeurs généraux des collectivités territoriales a présenté sa plateforme de 87 propositions concrètes pour réformer la fonction publique.

Ce syndicat souhaite participer aux chantiers lancés par le gouvernement et peser dans le débat en rappelant la nécessité de revaloriser l’image de la fonction publique.

Parmi ces propositions concrètes qui nécessitent d’être expérimentées avant d’être mises en place, on retrouve :

  • La nécessité de conserver le statut tout en l’assouplissant
  • La nécessité d’abandonner la logique de silos qui caractérise le statut en mettant en place des cadres d’emplois hétérogènes, afin de permettre une plus grande ouverture des parcours professionnels
  • La mise en place d’une bourse unique de publicité commune aux trois fonctions publiques afin de lever les freins à la mobilité
  • L’ouverture aux contractuels et la création de missions de six ans maximum
  • Le renforcement de l’obligation de formation lors de la prise de poste
  • La régionalisation du CNFPT et des centres de gestion
  • La possibilité de conclure des accords collectifs régionaux sur les régimes indemnitaires dans la perspective de permettre une nouvelle coordination des employeurs publics territoriaux
  • La remise à plat du régime indemnitaire pour résoudre la question cruciale de l’attractivité salariale avec la mise en place d’un intéressement collectif
  • Clarifier les compétences et les fonctions de DGS dans le respect de la légitimité des élus locaux

Pour découvrir l’article c’est par ici :  https://www.lagazettedescommunes.com/597297/les-87-propositions-du-sndgct-pour-reformer-la-fonction-publique/

L’actu des collectivités de la semaine du 10 Décembre

Territoires et Talents – Une des solutions  »marque employeur » pour les collectivités locales

L’attractivité territoriale devient un enjeu majeur pour les collectivités territoriales, qui doivent dès aujourd’hui mener une réflexion prospective sur le recrutement des talents de demain.
La question de la marque employeur est centrale pour attirer les talents et valoriser les collectivités auprès de leurs agents. La prise de conscience de l’importance de cette marque employeur pour les collectivités est à l’origine de différentes initiatives. Par exemple, le site Profil Public propose une plateforme d’emploi dédiée au secteur public qui permet aux collectivités de travailler sur leur marque employeur afin de valoriser les annonces qu’elles proposent tout en prospectant en dehors des canaux conventionnels.

La Gazette des communes, acteur majeur de la vie des collectivités territoriales, est également à l’initiative d’une plateforme dédiée à la marque employeur et à l’attractivité des collectivités,Territoire et Talents.

La Gazette a développé cet espace numérique dans une perspective de recrutement et de communication par la valorisation des agents des collectivités. Son positionnement apparaît intéressant et son audience lui permet de rapprocher les acteurs de la fonction RH, les collectivités et les acteurs privés intéressés par le secteur public.

Cet espace permet de ‘’mettre à la une’’ des territoires qui recrutent au travers d’articles sur les agents de la collectivité et d’infographies réalisées par la Gazette.

Une réflexion a également été menée sur l’expérience candidat, tant en termes de recherche d’emplois, que sur la perspective de carrière. Ainsi, une partie de la plateforme est dédiée à des articles sur les agents de la collectivité. Cela permet aux candidats de découvrir des collectivités qui se distinguent en recrutant au-delà du cadre conventionnel (emploi-territorial.fr, emploi-public.fr).

Cette dynamique apparaît d’autant plus importante que l’on voit les postes de la fonction publique s’ouvrir à des agents contractuels venus du privé et habitués à un marché de l’emploi concurrentiel dans lequel la marque employeur et l’attractivités sont légions.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/territoires-et-talents/

La vraie place du management dans le quotidien du dirigeant territorial

La Lettre du cadre territorial consacre cette semaine une réflexion sur le management dans le quotidien des dirigeants territoriaux. Partant du constat que ceux-ci apprécient leur fonction mais ne considèrent pas avoir le temps de le faire, la Lettre du cadre territorial s’est questionnée sur le caractère prioritaire de la fonction management pour les dirigeants des collectivités.

Leur enquête confirme le fait que les dirigeants ont un réel plaisir à manager, contrairement aux idées reçues sur le caractère chronophage et déplaisant du management. Si la fonction implique un certain degré de responsabilité, celui-ci serait compensé par le retour direct qu’offre le management en ce qu’il contribue à donner du sens au travail.

63 % des dirigeants territoriaux consacrent moins de la moitié de leur temps de travail au management, ce qui n’en fait pas un cœur de métier, mais tous s’accordent à considérer le management comme utile et nécessaire. En effet, l’enquête révèle que ceux qui y consacrent moins de 50% de leurs temps de travail considèrent que cela est insuffisant.

Alors comment articuler la fonction managériale à la nécessité d’assurer la continuité du service public ?

Il est nécessaire de clarifier la place du management dans la liste des priorités  des dirigeants territoriaux et de définir clairement ce qui est attendu des managers. Est-on avant tout manager ou directeur ? La plus-value d’un administrateur territorial est-elle plus liée à sa compétence métier ou à sa compétence managériale ?

Les résultats d’un sondage sur la santé et le bien-être au travail sont inquiétants : 72% des agents disent subir une pression excessive de leur hiérarchie. Serait-ce le signe d’un management insuffisant ?
Difficile à dire, car si l’on évalue les services et les politiques publiques, les qualités de managers sont plus difficiles à identifier. Cependant il apparaît qu’un bon management est indispensable à la performance d’un service en produisant satisfaction et implication des agents au quotidien.

Pour découvrir l’article c’est par ici : http://www.lettreducadre.fr/17557/la-vraie-place-du-management-dans-le-quotidien-du-dirigeant-territorial/

L’actu des collectivités de la semaine du 26 Novembre

Gestion des compétences : pourquoi ne pas raisonner à l’échelle des territoires ?

En matière de recrutement, d’évolution et de parcours professionnel, il est de plus en plus compliqué pour les collectivités d’agir seules.

Très peu d’entre elles ont développé une cartographie des compétences et des emplois sur leur territoire, pourtant indispensable pour mener une réflexion prospective en matière de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GEPEC). Pourtant, une réflexion stratégique en matière de recrutement et de mobilité permettrait aux employeurs locaux de recruter plus facilement des profils adaptés à leurs besoins. C’est bien la question de l’attractivité qui est en jeu : les agents attendent qu’on leur propose des possibilités de parcours valorisant leurs potentiels et leurs compétences. Mais sans penser la mobilité, impossible de penser le parcours professionnel, c’est pourquoi les associations de territoriaux poussent à un raisonnement au-delà des frontières des collectivités. Mais à quelle niveau penser la coopération ? Bassin d’emploi ? Echelon régional ?

Pourquoi ne pas pousser la coopération jusqu’au développement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriales ?
Il serait ainsi possible de mieux faire correspondre les qualifications des salariés aux compétences recherchées tant par les entreprises que par les collectivités.

Une autre proposition de l’ANDRHGCT est de créer l’équivalent d’un Medef local de la fonction publique territoriale, animé par les centres des gestion associés à une grande conférence annuelle réunissant les employeurs publics, Pôle Emploi et des employeurs privés. La mobilité public-privé serait donc pensée, institutionnalisée et favorisée.

Enfin, pour faire face aux besoins communs de recrutement, l’ANDRHGCT insiste sur la nécessité de dépasser la séparation des trois fonctions publiques afin de créer des  »pools » d’agents inter-collectivités afin de compenser les métiers en tension.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/591279/gestion-des-competences-pourquoi-ne-pas-raisonner-a-lechelle-des-territoires/

 

Numérique et territoires : une transition au service des citoyens

La Gazette des communes a mené une étude sur le degré de maturité des collectivités dans l’appropriation des outils numériques et dans le déploiement de politiques publiques dématérialisée, ainsi que sur la nature des services numériques offerts aux citoyens. Il en ressort que si le développement de services aux citoyens semble être dans une bonne dynamique,  l’évolution des interactions entre les administrations se révèle moins satisfaisante.

Quand on parle de la transition numérique il est important de rappeler que c’est un projet qui est en cours et en évolution constante.

La transformation numérique est entrée dans les collectivités par le biais des marchés publics et de la e-administration. Domaines dans lesquels la dématérialisation a simplifié les démarches des utilisateurs internes et externes. Si en termes de démarche, les évolutions offertes par le numérique donnent satisfaction, il s’avère que sur des secteurs plus sensibles comme la sécurité ou la démocratie participative, le numérique créé 35 à 45% d’insatisfaction.

Cela peut s’expliquer par le fait que la transformation numérique a été construite autour de deux attentes en faveur des citoyens, à savoir l’amélioration des services et l’optimisation de l’accès à l’information, mais finalement très peu sur des questions d’innovation ou de changement des pratiques. Il s’agit davantage de fluidifier une relation existante que de la réinventer à travers une nouvelle agora numérique. La question de la sécurité est quant à elle confrontée à la question des données et la peur de leur manipulation, qui peut entraîner une certaine résistance au changement.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/592805/numerique-et-territoires-une-transition-au-service-des-citoyens/

L’actu des collectivités de la semaine du 12 Novembre

Les territoriaux voient la transformation numérique d’un bon œil

La transition numérique amène une modification des habitudes et des pratiques de travail qui peut entraîner une certaine forme de résistance des agents.

Le baromètre de La gazette des Communes et de Cegid sur la transition numérique montre que celle-ci reçoit pourtant un accueil plutôt favorable des fonctionnaires de la territoriale.

En effet, si ces derniers reconnaissent que le numériques a alourdi leur charge de travail, notamment durant la phase d’apprentissage, ils estiment qu’il a in fine contribué à rendre leur missions plus intéressantes. Ainsi, l’appropriation du numérique par les agents a pu transformer ce qui était vu comme une contrainte ou une menace en un projet positif pour leur qualité de vie au travail et l’exécution de leurs missions.

De plus l’appropriation des outils numériques par les agents est considérée comme une montée en compétence valorisante pour eux et pour leur collectivité.

En termes de nouvelles pratiques de travail et d’usages en lien avec l’intégration d’outils numériques, c’est la transversalité et l’utilisation des technologies qui ressort particulièrement pour les agents.

Ceux-ci apprécient de mener des projets transversaux et la possibilité de travailler à distance grâce au télé-travail et à la visio-conférence.

Ces nouvelles pratiques permettent ainsi un gain de temps et d’autonomie qui laisse plus de place au relationnel. La compétence numérique semble se développer dans les collectivités locales sous les meilleurs hospices lorsque le changement est accompagné de formations et de moyens adaptés qui permettent une affirmation de la légitimité des collectivités dans les services numériques.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/591199/les-territoriaux-voient-la-transformation-numerique-dun-bon-oeil/

Loptimisme, cette compétence que le manager va devoir développer

La réforme de la fonction publique et du système de retraite qui s’annonce aura un impact certain sur le moral des agents de la territoriale.

Les rencontres territoriales des ressources humaines organisée par le CNFPT le 6 Novembre ont laissé entrevoir une certaine altération de ‘’l’optimisme’’ des managers chargé de ‘’motiver les équipes en véhiculant une force morale qui rend capable’’.

Il s’avère que cet aspect du métier apparaît de plus en plus souvent aux managers comme une injonction de leur direction pour mener des projets sur lesquels ils n’ont pas la main.

La baisse de confiance en l’avenir qu’entraîne l’annonce des projets de réforme du gouvernement complique encore la situation des managers qui ne peuvent désormais être certains de changer les choses même à l’échelle de leur collectivité.

Par exemple, face à la suppression des contrats aidés ou l’annonce d’une généralisation du recours aux contractuels il devient compliquer de conserver un optimisme actif dans les équipes.

Des philosophes se sont penchés sur cette situation que l’on pourrait qualifier de « schizophrénique ». Par exemple, l’ouvrage La comédie de la vie au travail d’Isabelle Barth et Yann-Hervé Martin recommande d’apprendre à demander, de s’entourer de paires et de rester confiant en leur posture managériale.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/590377/loptimisme-cette-competence-que-le-manager-va-devoir-developper/