Défi RH des territoires #6

Les collectivités face au défi de l’attractivité

Au-delà des ressentis, il y a les réalités que nous observons lors de nos missions. Autant de données avérées qui viennent conforter notre sentiment : l’attractivité est aujourd’hui une problématique majeure pour les collectivités territoriales. On nous parle autant d’emplois vacants faute de candidats que de processus de recrutement qui échouent du fait des conditions générales de rémunération. Les collectivités souffrent de métiers en tension, de la dévalorisation des fonctionnaires et des emplois proposés.

Dans le même temps, les dynamiques du marché de l’emploi évoluent et créent de nouveaux défis pour les collectivités ! Si hier l’emploi à vie suffisait à convaincre les nouvelles générations d’intégrer la fonction publique territoriale, il faut aujourd’hui composer avec les aspirations légitimes des candidats : mobilité(s), avantage en nature, intérêt pour les missions, valorisation du poste…

De plus, la titularisation n’est plus la règle : le recours aux contractuels se développe dans toutes les filières, sur toutes catégories de poste et doit se renforcer dans le cadre d’Action Publique 2022 et de la refonte des statuts de la fonction publique. De fait, les collectivités sont mises en porte-à-faux et doivent se donner les moyens de leur position : elles sont désormais en concurrence, plus ou moins directe, avec le secteur privé. Une concurrence d’autant plus accrue que de nombreux employeurs de ce secteur affirment inscrire leur action au service de l’intérêt général (start-up, missions RSE, associations).

Les difficultés rencontrées dans le recrutement posent la question de l’attractivité des collectivités comme employeur auprès des talents. La fonction publique territoriale dispose de deux avantages comparatifs non négligeables, le sens du service public et la promesse de l’emploi à vie… valoriser ces atouts nécessite de s’emparer de différents leviers :

Développer et affirmer sa marque employeur

La marque et plus largement la promesse employeur est un levier d’attractivité majeur dont les collectivités peuvent se saisir facilement pour affirmer leur raison d’être, leur identité et marquer leurs différences pour convaincre et faire adhérer les candidats et les agents à leur projet au service de l’intérêt général !

  Aligner ses politiques RH 

La rémunération, l’organisation de travail, les avantages sociaux sont autant de facteurs d’attractivité qui doivent être travaillés de manière stratégique pour attirer les talents : en identifiant les attentes des profils recherchés et ajuster certaines politiques RH en conséquence. Par exemple, pour certains profils la possibilité de travailler en « remote » est une condition indispensable, l’organiser et le mentionner dans l’annonce de recrutement peut faire la différence.

 Travailler son process de recrutement

Un process de recrutement lent et administratif peut décourager des candidats : pour ne pas perdre les bénéfices de son attractivité, il est nécessaire de travailler l’expérience candidat du sourcing à l’intégration.

Créer et entretenir des liens avec les talents de demain

De nombreuses entreprises du secteur privé l’ont compris, il est primordial d’aller chercher les talents avant même que ceux-ci soient sur le marché de l’emploi. A titre d’exemple, les forums professionnels et la diffusion d’offres sur les plateformes carrières des écoles permettent de créer une relation privilégiée avec les professionnels de demain.

Acteurs publics, j’espère que ces réflexions vous motiveront à activer un ou plusieurs de ces leviers pour valoriser le sens de l’engagement au sein de vos organisations !

Défi RH des territoires #5

La DRH peut-elle devenir le promoteur, voire l’incubateur des nouvelles pratiques de travail ?

Alors qu’elle doit déjà réinventer ses propres missions et pratiques pour se positionner comme véritable partenaire des Directions Métiers, faire de la DRH le promoteur voire l’incubateur des nouvelles pratiques de travail au sein de la collectivité peut sembler un chantier moins prioritaire que d’autres.

Pourtant l’évolution des pratiques numériques des agents ou le développement de nouvelles formes collaboratives basées sur l’intelligence collective semblent bien au cœur des enjeux de transformation de l’action publique locale.

La question serait alors : si ce n’est la fonction RH, qui serait mieux placé pour s’attaquer à ces questions ? La Direction Générale ? Des services dédiés d’innovation ?

Sans surcharger la fonction RH ni prendre le risque d’une volonté hégémonique, il nous paraît aujourd’hui que ces deux évolutions – pratiques numériques et intelligence collective – ne peuvent être portées sans la mobilisation étroite de la Direction des Ressources Humaines. A l’initiative et à l’accompagnement du développement de ces pratiques, la fonction RH assure ainsi le lien avec le quotidien des agents et permet d’assurer une vision transverse et cohérente au-delà des initiatives de telle ou telle Direction.

Le développement des pratiques d’intelligence collective peut ainsi, pour la DRH, prendre la forme de plateformes numériques de contributions et participations des agents au(x) projet(s) de la collectivité ou de parcours de formation des managers à l’animation d’ateliers pour faciliter la mobilisation de leurs équipes.

Autres illustrations : la DRH peut se saisir des enjeux numériques à travers la création de laboratoire d’initiative numérique sur la forme d’appel à projets auprès des agents permettant de dédier, sur une période limitée, du temps au développement de leur projet. La DRH peut également être à l’initiative d’un travail de diagnostic sur la maturité des pratiques et compétences numériques au sein de la collectivité.

Le développement de ces pratiques est aussi l’opportunité pour la fonction RH de renforcer ses dynamiques partenariales avec les Direction Métiers et les autres fonctions Ressources comme l’Informatique et le Numérique. Le développement des pratiques numérique et d’intelligence collective permet également à la fonction RH de se positionner dans une approche résolument prospective du fonctionnement de la collectivité.

Défi RH des territoires #4

Le temps de travail dans la FPT : voir plus loin que la norme

Et si on se saisissait au sein des Collectivités du sujet de l’organisation du temps de travail sous l’angle managérial – au-delà de la mise en conformité législative et règlementaire nécessaire mais insuffisante ?

Garante du cadre et de la norme, la fonction RH des collectivités avance progressivement sur ce chemin pour se saisir nouvelles missions stratégiques telles que :

  • Le pilotage et la maitrise des effectifs et de la masse salariale pour préserver les ressources et maintenir des marges de manœuvre pour agir sans subir
  • La facilitation du dialogue entre fonctions ressources et directions métiers dans une logique de proximité et de transversalité dans l’organisation
  • L’adaptation de l’organisation aux besoins des usagers pour renforcer l’adéquation de l’offre de service aux besoins et usages

Prendre du recul sur l’organisation du temps de travail, c’est l’occasion d’interroger le degré nécessaire de flexibilité du temps de travail pour plus de souplesse, d’adaptabilité et de sens et ainsi enrichir la réflexion sur la qualité de vie au travail des agents.

Réussir l’évolution du temps de travail suppose donc d’intégrer enjeux et contraintes des différentes parties prenantes que sont la collectivité, les usagers et les agents pour trouver les bonnes réponses entre optimisation des ressources, satisfaction usagers et amélioration de la QVT. Une recherche d’équilibre qui passe nécessairement par la définition de principes et de méthodes de travail communs mais aussi une réelle adaptation aux réalités opérationnelles des différents services de la collectivité.

Défi RH des territoires #3

Quel avenir pour les CDG ?

Un changement d’échelle accompagné de nouveaux besoins.

Avec la réforme territoriale, les collectivités ont changé d’échelle. Leurs administrations se sont étoffées et les RH n’ont pas fait exception à la règle. Plus structurés, notamment dans les intercommunalités, ces services sont aujourd’hui en capacité d’assurer eux-mêmes les missions historiques des CDG (carrière, paye…). Leurs exigences se sont donc déplacées et accrues, ils attendent aujourd’hui des CDG qu’ils accompagnent leurs nouvelles pratiques de GPEEC, de recrutement, de parcours professionnels…

Un modèle à repenser

En changeant d’échelle, ces nouvelles collectivités s’approchent voire dépassent le seuil des 350 agents. Elles peuvent ainsi remettre en cause leur affiliation obligatoire et faire prendre le risque d’une perte de recettes considérable pour les CDG. En se structurant, leurs services sont en attente de nouvelles prestations qui font aujourd’hui pleinement partie du champ concurrentiel et dépendent du registre conventionnel. Dans ce mouvement, les recettes des CDG tendent à s’amenuiser, deviennent moins sûres et appellent à une transformation profonde de l’offre de services.

Une actualité nationale riche

Le projet de loi de transformation de la FPT consacre plusieurs de ses articles à la transformation des CDG ouvrant même la possibilité à des fusions d’établissement. Ce projet de loi s’inscrit dans la droite ligne des textes et des débats entamés dès l’année 2014 en pleine réforme territoriale. Les rapports de l’IGA, puis de la Cour des Comptes, sont venus rythmer l’actualité des CDG et les enjoindre de se transformer eux-aussi suscitant des réactions vives de la part de leurs collectivités.

Il ne semble pas possible d’aller à l’encontre de ce mouvement de fond qui rebat les cartes des équilibres territoriaux entre institutions. Pour toutes ces raisons, il est urgent de repositionner les CDG en véritables prestataires de service public !

Comment engager la transformation ?

Un simple rafraichissement ne suffira pas à engager les CDG dans ces transformations. C’est un véritable travail de fond qu’ils doivent lancer et qu’ils ont, pour certains d’entre eux, déjà initié à leur échelle ou dans leurs instances nationales. Pour avoir accompagné plusieurs CDG dans ces mouvements, nous avons identifié 4 facteurs clés de succès :

1.      Associer étroitement les collectivités « clientes »

  • En tant que prestataire de service des collectivités, les CDG ne peuvent envisager leur transformation sans associer directement ces dernières. Questionnaires, entretiens, ateliers collaboratifs, tous les moyens sont bons pour coconstruire les solutions et faire la preuve du changement. Il ne faut pas avoir peur de ses clients, ils sont très souvent bienveillants et font partie de la solution !

2.      Faire participer les équipes

  • Une transformation aussi profonde ne se décrète pas en direction générale, elle doit pouvoir se diffuser au sein des équipes car ce sont elles qui seront en relation avec les collectivités. Associer les équipes au bon niveau dès le début de la démarche permet de leur faire partager les limites du modèle actuel et de les amener elles-mêmes à construire les solutions qu’elles appliqueront !

3.      Moderniser les outils et moyens de communication

  • Peu habitués au champ concurrentiel, les CDG sont très souvent restés sur des modalités de communication traditionnelle avec leurs collectivités. Le projet de transformation, parce qu’il est d’ampleur, doit s’accompagner de la modernisation des outils de mise en relation : portail web collectivités, CRM, portail agent, site internet.

4.      Se donner de la perspective et des actions concrètes

  • Pour ne pas rester une simple déclaration d’intention, la nouvelle ambition et la nouvelle organisation du CDG doivent s’accompagner d’actions opérationnelles et être mises en calendrier. C’est une manière de redonner un espace de responsabilité aux équipes chargés de la mise en œuvre et de mettre en calendrier le changement pour le rendre plus opérant. C’est aussi une manière de communiquer sur l’avancement du projet auprès des collectivités clientes et de les informer sur la mise en œuvre du changement qu’elles ont participé à initier.

Les CDG sont à un moment fondamental de leur parcours, ils ont toutes les cartes en main pour se positionner comme un acteur incontournable des territoires à l’heure où la question de la proximité est devenue plus prégnante. Ils leur restent à s’engager dans cette transformation pour en saisir toutes les opportunités !

Défi RH des territoires #2

Comment mettre en place une GPEC opérationnelle en 3 mois ?

Un constat s’impose : peu de collectivités ont mené jusqu’à terme une démarche de GPEC et celles qui l’ont fait ont rarement abouti à des résultats tangibles… pour un temps et une énergie maîtrisés !

Pourtant, les apports d’une approche prospective sont au cœur des défis RH des collectivités :

  • La transformation des métiers sous l’effet notamment de la transformation numérique
  • La nécessaire maîtrise des effectifs et de la masse salariale
  • Les mobilités de personnel sous l’effet des mouvements de reconfiguration territoriale
  • Le vieillissement des agents qui interroge notamment sur les enjeux de remplacement et de reclassement pour les métiers les plus pénibles
  • Le déficit d’attractivité de la fonction publique territoriale, notamment pour les métiers émergents
  • L’assouplissement du cadre statutaire pour la rémunération, le recrutement ou la gestion de carrière

Pour relever ces défis, nous partageons ici quelques convictions et pratiques issues de nos expériences pour réussir à construire une démarche opérationnelle de GPECC dans un délai maîtrisé :

La GPEEC doit être une démarche portée pour et par les managers

Elle n’est pas une démarche de la DRH seule, elle doit associer ceux qui font, et garder toujours comme ligne directrice l’usage et les bénéfices pour les managers de la collectivité

La GPEEC doit partir du besoin et non de la solution technique

Un outil, aussi abouti qu’il soit, ne pourra pas remplacer la mise en mouvement et l’appropriation des enjeux et leviers d’une telle ambition. Il doit être au service d’une analyse visuelle et opérationnelle des choix sur l’évolution des effectifs, des coûts RH, des métiers, de la masse salariale et des compétences.

La GPEEC doit renoncer à la tentation d’exhaustivité

Il ne faut pas perdre de vue que l’objectif majeur de la GPEEC… c’est la prospective ! et non l’analyse descriptive du présent. Acceptez de perdre en précision technique pour gagner en résultats opérationnels !

La GPPEC doit porter une vision renouvelée des compétences

La seule approche évaluative par la hiérarchie des compétences techniques ne permet ni la prise de recul et la mise en mouvement des agents ni la prise en compte des compétences transverses. Ces « soft skills » sont pourtant au cœur de la capacité d’adaptation des structures.

Pour ancrer ces convictions et confronter ces principes aux réalités opérationnelles des collectivités, nous avons travaillé au sein du club Open RH avec une douzaine de collectivités qui nous font confiance pour penser et outiller une véritable démarche de GPEEC opérationnelle

Défi RH des territoires #1

Comment organiser la nécessaire évolution de la fonction RH d’une gestion administrative du personnel au développement RH ?

De la gestion statutaire des carrières à la gestion des talents, du reclassement à la mobilité préventive, du recrutement à l’attractivité, du catalogue au parcours de formation, du tableau effectifs à la gestion prospective, de la paie à la stratégie de rémunération… Il est aujourd’hui peu de métiers RH qui n’appellent pas de profonde mutation au sein des collectivités.

Le constat d’une fonction RH encore trop centrée sur la gestion administrative du personnel est largement partagé ; le repositionnement vers des missions de développement RH fortement encouragé ; reste alors la question des leviers d’évolution et du chemin à emprunter.

Cette évolution de la fonction RH est certainement trop importante et systémique pour être conduite par à-coups ou opportunisme au gré des évolutions individuelles ou des constats de dysfonctionnement. Il s’agit ici de définir les missions et les compétences de demain avant d’identifier les personnes pour les mener, il s’agit d’organiser la fonction RH et ses liens aux Direction Métiers avant de préciser son organigramme hiérarchique. Il s’agit surtout de penser la transition de la fonction RH sans fragiliser son socle de missions et d’expertise.

Des facteurs clés de réussite mais pas de recette miracle… Pour autant les collectivités engagées dans cette transformation permettent de mettre en perspective l’apport d’initiatives et d’évolutions structurantes telles que :

  • l’élaboration d’un schéma directeur RH comme socle partagé de déploiement d’une nouvelle fonction et organisation RH,
  • les rapprochements organisationnels repensés pour amener de nouvelles perspectives et renforcer la transversalité de la fonction RH,
  • l’approche processus orientée usager pour affirmer, décloisonner et rendre visible les grands métiers RH,
  • les mouvements de décentralisation / déconcentration des missions RH pour gagner en connaissance et proximité des Directions Métiers,
  • l’externalisation des missions les plus administratives pour se recentrer sur le développement RH
  • la création de structures dédiées pour porter de nouvelles missions comme l’innovation managériale ou les usages numériques

Reste alors à imaginer et construire votre propre transformation porteuse d’une dynamique de renouvellement pour la fonction RH et pour ses usagers

 

 

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 13 mai

PRENDRE UN TEMPS DE RECUL SUR LES PRATIQUES MANAGÉRIALES ÉMERGENTES

Etre performant, oui, mais à quel prix ? 

Si l’on partage l’idée que l’action publique se doit d’être performante, il est nécessaire de rappeler que le service public ne vise pas la  productivité et la rentabilité. Dans cette quête de la performance, il a été bénéfique de voir émerger dans l’emploi public des pratiques managériales et organisationnelles issues du privé. En tant qu’acteur de l’action publique, il est parfois nécessaire de prendre un temps de recul et de réfléchir à ces pratiques qui pourraient s’installer dans l’emploi public.

Une tendance managériale à prendre avec des pincettes : Kiffer ses collègues

L’évaluation continue et l’évaluation à 360° se développent comme pratiques managériales avec la mise sur le marché d’application comme Kiff. Sur le modèle Uber, Airbnb ou Trip advisor, Kiff propose « l’évaluation  continue» par ses pairs. Comme l’explique Philippe Nikonoff, l’idée est d’envoyer des « kiffs » aux collègues lorsque l’on juge que leur comportement a été positif, qu’ils ont bien réagi, ont été aimables ou ont aidé à résoudre un problème. Chaque salarié accumule alors des « kiffs » de collègues, lesquels peuvent être éventuellement transformés en avantages, primes, etc.

Or, évaluer en continu ses propres collègues revient à les sanctionner en creux puisque ceux qui auront le moins de « kiffs » sont par définition ceux qui sont les moins appréciés par les collègues… A méditer.

Pour découvrir l’article c’est par ici : http://www.lettreducadre.fr/18160/tu-aimes-tes-collegues-kiffe-les/

QUAND L’ETAT SE POSE LA QUESTION DE ATTRACTIVITÉ

Le Plan d’action pour la filière numérique et des systèmes d’information et de communication de la DGAFP pose la question de l’attractivité de l’Etat pour les métiers du numérique (NISC).

Du constat  … 

L’état et les collectivités partagent aujourd’hui une difficulté pour recruter et fidéliser les bons profils dans les métiers du numérique et des systèmes d’information et communication mais aussi pour accompagner ces professionnels dans l’évolution permanente de leurs compétences. Le plan d’action de la DGAFP vise 3 objectifs pour améliorer son attractivité auprès de ces métiers en tension :

-Attirer et recruter les bons profils

-Développer la mobilité et les parcours professionnels

-Faciliter le recours au contrat.

…à l’action !

Parmi les actions envisagées, nous sommes heureux de voir des propositions innovantes, qui montrent que l’état se saisit aujourd’hui de la question son attractivité comme employeur. Ainsi pour attirer les bons profils, l’état prévoit de développer sa marque employeur en mettant à disposition des ministères un « Kit de communication marque employeur ».  Pour développer les compétences internes, les fonctionnaires pourront être mobilisés auprès des start-up d’état. Enfin dans la perspective de faciliter le recours au contrat, l’état n’hésite pas à proposer d’aligner les salaires sur ceux du privé afin d’en attirer les talents.

Pour découvrir la circulaire c’est par ici : http://circulaires.legifrance.gouv.fr/pdf/2019/05/cir_44638.pdf

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 29 avril

⚖️LE REGIME INDEMNITAIRE COMME LEVIER D’EQUITE ⚖️

Un exemple de RIFSEEP qui sert un objectif d’équité : le Conseil Départemental d’Ille-et-Vilaine s’est emparé du levier RI pour équilibrer les salaires des femmes et des hommes dans les filières et les catégories.

LE RIFSEEP COMME OPPORTUNITE

Le plan du conseil départemental d’Ille-et-Vilaine pour l’égalité femmes-hommes (février 2017) prévoit de rééquilibrer le régime indemnitaire entre les filières, qui compte pour 15 % à 30 % de la rémunération selon la catégorie. Pour cela, le nouveau régime indemnitaire homogénéise les primes : un chargé de mission perçoit la même prime en filière technique, administrative, sociale ou culturelle. Ainsi, 2 000 agents ont bénéficié d’une revalorisation salariale, dont 80 % de femmes ce qui a permis de réduire les écarts favorables aux hommes tout comme ceux favorables aux femmes.

UNE REDUCTION DES ECARTS DANS LES CATEGORIES

Afin d’avoir un effet sur les inégalités salariales, le RIFSEEP d’Ille et Vilaine a été construit autour de 21 groupes de fonction (bien plus que les 9 recommandés). Cette structure de cotation a permis de valoriser finement les niveaux de responsabilité en créant des catégories comme les « métiers passerelles ». Ces catégories entre A et B ou B et C, concernent les agents dont 30 % de l’activité relève de la catégorie supérieure, et dont la prime s’approchera par conséquent de celle de la catégorie supérieure.

En mettant en place cette structure de RIFSEEP, le CD d’Ille-et-Vilaine a valorisé les métiers du travail social, notamment les responsables et a rattrapé la rémunération des filières techniques.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://services.lagazettedescommunes.com/users.php/magazette/identification/Goingto=https%3A%2F%2Fwww.lagazettedescommunes.com%2F618801%2Fle-regime-indemnitaire-adapte-pour-harmoniser-les-salaires%2F

🔶 LA PARTICIPATION CITOYENNE AU SERVICE DU
SERVICE PUBLIC 🔶

COMMENT LA PARTICIPATION CITOYENNE REMODELE L’ACTION PUBLIQUE ?

On parle bien ici de la contribution active de la société civile dans l’élaboration et l’exécution des missions de services publics. Cette tendance se développe depuis quelques années sur de nombreuses thématiques : les applications de signalement des défauts de la voie publique, les voisins vigilants …

La DITP a publié une étude sur les bonnes pratiques observables en la matière qui sont porteuses de nombreuses possibilités pour la transformation des services publics.

UNE MOBILISATION CROISSANTE D’USAGERS VOLONTAIRES

L’étude recense des initiatives pour la plupart issues de contribution de la société civile spontanées avec une finalité de substitution, d’amélioration, de création du service public pour l’administration et non de rémunération.
A travers ces approches c’est le rôle du citoyen, de l’usager et de la puissance publique qui sont questionnés !

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.modernisation.gouv.fr/etudes-et-referentiels/une-etude-pour-explorer-la-participation-citoyenne-au-service-public

Pour découvrir l’étude c’est par ici : https://www.modernisation.gouv.fr/sites/default/files/etude_les_citoyens_acteurs_du_service_public_1.pdf

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 08 Avril

📚 VALORISER LES INNOVATIONS RH 📚

Lancée le 26 mars, la bibliothèque des initiatives RH prend la forme d’un annuaire des projets menés dans le domaine des ressources humaines dans les trois versants de la fonction publique !

CAPITALISER SUR LES INNOVATIONS

Le soutien et la promotion des innovations n’ont de sens que si ces innovations peuvent être diffusées et expérimentées par tous. Alimenté par les porteurs de projet, l’annuaire valorise leurs initiatives et donne aux futurs porteurs de projet le plus de de matériel possible.

UN ANNUAIRE VARIE

Neufs thématiques sont répertoriées : attractivité et recrutement, compétences, conduite du changement, dialogue social, égalité et diversité, formation, management, mobilité et parcours, prévention des risques psycho-sociaux.

Parmi les projets proposés on retrouve des chats bot, des dispositifs de gestion du temps pour permettre la préparation de concours …

LA VOCATION DE LA PLATEFORME

Miser sur l’innovation doit permettre de faire émerger de vrais changements afin de combler l’écart entre les attentes des citoyens et la façon dont les gouvernements offrent de la valeur ajoutée, comme l’explique Kevin Richman. Cette plateforme est la traduction de l’adoption d’une démarche proactive du gouvernement face aux mutations structurelles qui nécessitent une capacité d’adaptation permanente.

Pour décourvrir la plateforme c’est par ici : www.bibliotheque-initiatives.fonction-publique.gouv.fr

Pour découvrir l’article c’est par ici :https://www.lagazettedescommunes.com/615732/innovations-rh-de-la-fonction-publique-un-site-pour-des-inspirations/?abo=1

💡 UN INCUBATEUR DES SERVICES PUBLICS EN RÉGION BRETAGNE 💡

UN INCUBATEUR POUR LE SERVICE PUBLIC : POUR QUOI FAIRE ?

Ti Kub, l’incubateur des services numériques de la Région Bretagne, prend la forme d’un espace de travail collaboratif de 195 m2 qui doit permettre aux agents publics de se lancer dans des projets en rapport avec les transformations des services publics.

UN INCUBATEUR DANS UNE ORGANISATION PUBLIQUE : COMMENT FAIRE ?

Les agents de la Région pourront libérer une partie de leurs temps pour y travailler des projets précis en s’appuyant sur des méthodes agiles. 6 projets seront sélectionnés pour y être pré incubé ou incubé d’ici septembre.

Les projets sélectionnés seront travaillés avec une équipe pluridisciplinaire et seront développés avec une attention particulière pour les questions d’accessibilité et de protection des données personnelles.

La région envisage même la création d’un collectif d’usager pour participer aux travaux par itération.

Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/616093/la-bretagne-cree-un-incubateur-pour-service-public/?abo=1

L’actualité des collectivités locales de la semaine du 11 mars

💡 Pour les cadres, la transversalité, ce n’est pas inné ! 💡

L’expérience de la ville et métropole de Toulouse prouve que développer la transversalité dans une organisation ne se décrète pas et nécessite un accompagnement des managers. C’est bien en développant une culture managériale commune fondée sur l’initiative et favorisant l’inconnaissance des directions que les managers s’emparent des outils et des marges de manœuvre disponibles pour construire une organisation en transversalité.

UNE MISSION D’APPUI A L’ACCOMPAGNEMENT DES MANAGERS

La ville et métropole de Toulouse ont mis en place une équipe dédiée qui s’adresse à l’ensemble des encadrants qu’importe leur domaine d’activité. Une quarantaine de modules de formation sont proposés allant du groupe de discussion autour d’un café, au lab d’expérimentation de techniques managériales. Au cours de ces modules sont abordées les techniques de management dans leurs aspects théoriques et pratiques et sont décortiqués les outils et les procédures internes… Plus que de l’information descendante, le but est d’inviter les managers à la co-construction et de leur permettre de s’approprier ces outils et ressources.

UNE DÉMARCHE QUI REPOSE SUR L’ENGAGEMENT INDIVIDUEL DES MANAGERS

L’appui managérial se base sur l’engagement individuel des managers et leur volonté de dépoussiérer leurs pratiques managériales. Les managers sont invités dans un premier temps à réaliser une auto-évaluation de leurs besoins par un référentiel de compétences et peuvent s’inscrire aux modules qui les intéressent sans l’accord de leur n+1. Cette dernière condition est indispensable à la bonne réussite de la démarche, afin de permettre à tous les managers de prendre un temps de recul sur leurs pratiques et les pratiques de la collectivité.

Grâce à ce dispositif, la collectivité héraultaise a vu se développer en son sein un véritable réseau de managers qui partagent une vision globale du contexte de la collectivité  et des valeurs communes.

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/609968/la-pensee-en-silo-est-morte-vive-la-transversalite/?abo=1

🔮   DEMAIN LES DRH PILOTERONT LES TRANSFORMATIONS 🔮

La fonction RH évolue dans le secteur public comme dans le secteur privé on constate des mutations structurelles qui constituent un mouvement profond de transformation du rôle attendu des DRH. A l’heure du projet AP22, du rapport Savater, du projet de transformation de la fonction publique et du projet SIRH 2022, voici quelques idées issues de l’étude de Wavestone : « Le DRH de demain : Steve Jobs ou Mère Teresa ? ».

LE DRH GARANT DES VALEURS DE L’ORGANISATION 

Les collectivités se caractérisent par leur attachement aux grands principes du service public et nombreuses sont celles à élaborer leur charte de valeurs et à rappeler leur attachement à la dimension humaine du service public.
Le DRH, par sa capacité à toucher l’ensemble des agents et à diffuser une certaine culture d’organisation est à une position stratégique pour réaffirmer le socle de valeurs de sa collectivité.

LE DRH LEADER DES TRANSFORMATIONS 

Le DRH apparaît être le mieux placé pour identifier les impacts humains des transformations en cours, qu’elles soient digitales, organisationnelles ou managériales. L’ampleur des transformations organisationnelles engendrées par les transformations digitales est révélatrice de la nécessité de piloter ce changement en terme humain. Il incombe donc au DRH de donner le cap et le rythme du changement afin de sécuriser l’appropriation de celui-ci par l’organisation.

LE DRH COMMUNIQUANT 

Ces deux rôles impliquent nécessairement que le DRH devienne communiquant à la fois pour véhiculer les valeurs de l’organisation et pour conduire le changement. En effet la fonction RH, comme fonction support, est la mieux placée pour diffuser un message à l’échelle de l’ensemble de l’organisation et en dehors ce qui améliore l’attractivité de son organisation.

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici :  https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/gestion-de-carriere/0600633265467-demain-les-drh-piloteront-les-transformations-326798.php

🔑 Pour découvrir l’étude c’est par ici : https://www.wavestone.com/fr/insight/rh-de-demain/

 💻 AFFINER SA STRATÉGIE SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX💻

Les collectivités l’ont compris, les réseaux sociaux sont une véritable opportunité pour accroître leur visibilité, améliorer les services et la relation usager.

Les réseaux sociaux sont un moyen de communication aussi facile d’accès qu’exigeant en termes de pertinence et de contenu. L’expérience de collectivité comme Romans-sur-Isère montre comment développer sa stratégie sur les réseaux sociaux et alerte sur quelques écueils à éviter :

Créer du lien avec l’habitant en s’adaptant à chaque réseau 

Si à travers Facebook les collectivités visent plutôt un public adulte, les jeunes milléniaux ne sont pas laissés pour compte et bénéficient d’une communication adaptée à travers leurs réseaux rois : Snapchat et Instagram sur lesquels le contenu image est primordial. Twitter et LinkedIn ont quant à eux été identifiés pour toucher les professionnels. Ainsi LinkedIn peut être utilisé pour diffuser des offres d’emplois, construire une marque employeur et développer le réseau de partenaires de la collectivité.

Faire des test et accepter l’échec afin de trouver la bonne stratégie 

Les codes des réseaux sociaux évoluent, ainsi il est nécessaire de rester agile et critique envers son action afin de s’adapter continuellement aux attentes des usagers. L’avantage du déploiement d’une stratégie de communication sur les réseaux sociaux est qu’elle reste relativement économe et son efficacité se mesure facilement : en vues et en likes !

🔑 Pour découvrir l’article c’est par ici : https://www.lagazettedescommunes.com/608677/sur-les-reseaux-sociaux-les-strategies-saffinent/?abo=1