Acteurs Publics – 03/02/2026

Elle impressionne, elle angoisse, elle surprend et surtout… Elle est déjà là ! Les collectivités peinent depuis des années à tenir le rythme des transformations numériques. L’intelligence artificielle (IA), par la rupture qu’elle entraîne, ne serait‑elle pas, paradoxalement, l’opportunité pour les collectivités de reprendre la main sur leur avenir numérique ?

C’est en effet une nouvelle page qui s’ouvre avec l’intelligence artificielle, puisque 77 % des collectivités de plus de 3 500 habitants* auront expérimenté un projet d’intelligence artificielle d’ici un an. L’enjeu n’est donc plus de savoir si on doit s’en emparer : il ne s’agit pas d’une mode technologique, mais bien d’une nécessité pour toute administration. L’IA interroge en profondeur l’organisation du travail public, la gouvernance des systèmes d’information et, plus largement, la capacité des collectivités à piloter leur avenir numérique.

Face à cette rupture, les collectivités adoptent une approche généralement prudente, où la première réponse est souvent la définition du cadre d’usage : chartes, principes éthiques, règles de sécurité. Bien qu’indispensable, cette étape montre rapidement ses limites. Combien de chartes numériques existent sans être connues des agents, ou sont signées sans être lues ? Pendant que les cadres se formalisent, les usages avancent, de nouveaux outils apparaissent chaque jour, et les certifications sur l’IA ont une validité courte, autour de deux ans, ce qui reflète la volatilité du sujet.

Un enjeu majeur : la gouvernance

Confondre la révolution de l’IA avec un sujet informatique technique est la première erreur à éviter. Après les premières vagues de transformation numérique, on peut espérer un effet d’apprentissage pour les collectivités, qui ont expérimenté les limites d’une approche purement technique. Elles savent désormais que le numérique, et plus encore l’IA, est avant tout un sujet d’organisation, de compétences et de gouvernance.

Cette gouvernance devient une condition de réussite. Elle doit être incarnée, structurée, transverse. La direction générale porte ainsi des orientations stratégiques claires, qui dépassent l’approche technique, nécessaire, portée par la direction des systèmes d’information. La direction des ressources humaines joue, elle, un rôle essentiel face aux enjeux d’accompagnement des compétences et d’anticipation des mutations. Les managers sont un maillon essentiel entre les orientations stratégiques et les réalités métiers. Notamment lorsque des choix forts sont portés sur l’interdiction de certains outils et certains usages, pour protéger les données publiques, par exemple, et maîtriser les impacts. L’interdiction ne peut pas être une fin en soi. Elle doit s’accompagner d’alternatives crédibles et d’un accompagnement des agents.

L’intelligence artificielle pose aussi des questions démocratiques essentielles : comment garantir la transparence des algorithmes qui influent sur les décisions publiques ? Comment associer les citoyens à la définition des usages acceptables ? Comment ne pas éloigner les usagers de l’administration en automatisant certaines actions ? La gouvernance doit certainement intégrer un volet citoyen pour créer des espaces de dialogue sur les usages envisagés et expliquer simplement les choix technologiques. Certaines collectivités commencent à expérimenter des consultations publiques et des conventions citoyennes. Cette dimension participative conditionne l’acceptabilité sociale et la légitimité des transformations.

Structurer la donnée publique

Le choix des outils est alors un levier stratégique pour accompagner les usages et accroître son indépendance numérique. Les solutions souveraines existent et se développent, les data centers publics se multiplient. Et si le basculement vers des solutions souveraines pour les outils bureautiques est un débat complexe, tant l’écart avec les solutions dominantes est important, l’intelligence artificielle ouvre une fenêtre différente. Le département de la Sarthe, par exemple, a construit un centre de données public, dans le cadre d’une délégation de service public. C’est maintenant que les décideurs publics doivent se saisir de ces leviers de souveraineté, sous peine de reproduire les dépendances du passé. Le coût de l’inaction est élevé : risques de fuites de données, coûts cachés et perte de contrôle des services publics.

Au-delà des outils, l’intelligence artificielle repose sur une condition préalable souvent sous-estimée : la qualité et la structuration de la donnée publique. Sans données fiables et partagées, l’IA ne peut ni éclairer la décision, ni renforcer le pilotage des politiques publiques. Or, dans de nombreuses collectivités, les données restent dispersées entre les directions, hétérogènes dans leur format. Il faut donc franchir une étape supplémentaire : considérer la donnée comme un élément stratégique, au même titre que les compétences. Disposer d’une donnée structurée, c’est aussi créer les conditions d’un dialogue renouvelé entre les services, où la décision publique s’appuie davantage sur l’analyse que l’intuition seule.

La question de l’usage

Mais à la fin, ce sont bien les usages qui feront la différence. C’est l’IA appliquée aux métiers qui convaincra les agents de passer d’un usage individuel, parfois caché, à un usage professionnel et collectif. À nouveau, il ne s’agit pas là d’une question technique, mais d’outils au service des politiques publiques et des agents. Au sein de l’administration, les opportunités sont nombreuses pour alléger les flux administratifs : assistant conversationnel pour faciliter la recherche d’information interne, automatisation de tâches comme les arrêtés individuels…

L’IA facilite également l’anticipation des besoins à travers l’analyse des données locales et territoriales : la communauté d’agglomération Porte de l’Isère s’aide notamment de l’IA pour détecter des fuites sur son réseau d’eau potable, permettant d’économiser des litres d’eau et de rationaliser les investissements. L’IA n’est pas un horizon lointain : elle produit déjà des gains mesurables sur le quotidien des agents et la qualité du service public. Dans ce cadre, les directions des ressources humaines jouent un rôle clé pour préparer les équipes à ces nouveaux usages.

Engager une démarche sur l’IA pose finalement des questions que les collectivités connaissent déjà : souverainetés des solutions, transformation des métiers, gouvernance interne, articulation entre sécurité et innovation, lien à l’usager. Elles ont aujourd’hui la possibilité de construire un numérique public maîtrisé et au service du territoire. Le moment est à l’action pour les collectivités : ni les usagers, ni les agents ne comprendraient que la prudence se transforme en attente.